薪酬跟随战略，而不是经验

案例：

A公司是一家几百人的小企业，管理还处于最基础的人治阶段。老板杨总在外出学习期间认识史先生，史先生毕业于国内名牌大学，具有多年大型企业人力资源管理经验，擅长薪酬体系建设。

杨总高薪聘请史先生为A公司搭建薪酬体系，史先生根据他以往的经验定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等方面，细分非常详细。然而在推行实施过程中却让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失。

面对这种情况，杨总对史先生说，我花大价钱请你来，没想到你却只会做表面文章，史先生也因此愤然离去！

咨询顾问看法：

薪酬跟随战略，这一点不分企业大小。为什么大企业的薪酬体系在小公司难以落地？因为薪酬跟随的不是战略，而是经验，而经验往往具有局限性，在大企业是激励，在小企业有可能就是闹剧。

在薪酬改革中，他根据以往的经验定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等方面，细分非常详细。看上去很美，但却完全背离了薪酬设计的流程，遭遇滑铁卢是必然。

从战略层面看，企业所处的阶段与发展战略，决定了人资战略和薪酬策略，到底是领先型、滞后型还是跟随型，不是经验之谈，而是必须从战略中一脉相承。否则，领先型战略匹配滞后型薪酬，结果怎么样，应该不难预料。

薪酬设计竟然没有外部调研，没有内部沟通，更没有数据分析与测算，如何确保企业薪酬竞争力、内部的公平性以及人工成本的可控性？这种拍脑袋套模式的薪酬方案，企业竟然敢推行？员工反对就对了，否则就意味着企业人工成本黑洞的形成。

即使薪酬与战略方向一致，我们也不能忽视制度层面。薪酬设计中，工作分析与评价是关键的一环，但也是最容易被中小企业忽视的。事实上，工作分析是薪酬体系设计和结构设计的基础工作，只有进行了工作分析，才能开展后续的工作评价。

工作分析包括梳理企业整体经营目标、业务模式、工作流程，明确部门的职责和工作划分；进行职位职责的调查分析；编写职位说明书。这些在大企业都是成型的，只需要整理分析就可以，拿来就能用。但在小企业，能有个制度就不错了，你问十个人，不一定能有人清楚经营目标；至于业务模式，估计老板也不一定能说出来；因为经常出现一岗多责的局面，工作流程、岗位职责很难区分。

如果为了薪酬设计，把工作分析做到极致，将是一项非常巨大的工程。当然，大部分小企业根本不重视制度流程，他们只要结果，要改变这种思维模式非常难，于是大部分在做薪酬设计时，选择套用其他大企业成型的模板。

工作分析流于形式，工作评价还有参考价值吗？这时候做岗位价值排序，能不引起众怒？从另一个角度看，小企业还处于人治阶段，家族因素几乎是避不开的怪圈。你因为出纳不重要，但恰恰就是只听老板娘的，工资能低了？用大企业的逻辑做岗位价值评估，不如让老板直接排序，反而更实用。

至于薪酬结构，并非越细分越好。看到很多小企业的薪酬就是一大块，当时非常不理解，为什么不要工龄，不提倡满勤，不注重学历？要知道，任何一个结构，都是可以提要求的，也就相当于一个激励点。后来才了解到，无论你如何设计薪酬结构，员工知道，他的工资总额是不可能增加的，何况，小企业在招聘的时候，已经有意识地屏蔽了高学历人员。

很多小企业是不做薪酬控制与管理的，连薪酬分析都没有，当时我还纳闷，难道不担心薪酬超支？大企业几乎都会做薪酬分析，评估人事费用率，担心人工成本超支，但对小企业而言，不存在这个问题。因为大部分小企业，薪酬已经低到极限，不干活就没工资。

即使薪酬方案是完美的，但从技术层面看，小企业缺乏有效的执行和相对应的理解力。如果薪酬方案复杂到难以理解，员工为什么不能抱怨；如果薪酬偏于激励而忽视基本的安全感，离职或许是最好的选择。